Genial vídeo de Seth Godin sobre las tribus y cambiar las cosas.
Tenéis la posibilidad de habilitar los subtítulos en español.
Visto en el Twitter de Cesar Cabo.
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¿Cuál es el misterio del liderazgo en general, no solo en política? Hay algunas características fundamentales: Una, no puede ser líder quien no tiene capacidad, y/o sensibilidad, para hacerse cargo del estado de ánimo de los otros. Si no te haces cargo del estado de ánimo del otro, el otro no te siente próximo, siente que no lo comprendes y no te acepta como líder. Dos: no hay liderazgo si no cambias el estado de ánimo de los demás, de negativo a positivo o de positivo a más positivo, lo que comporta creer de verdad en el proyecto que ofreces, creer de la manera menos mercenaria posible porque te da más fuerza. Y la capacidad de transmitir ese proyecto como un proyecto que enganche a los demás, que comprometa a los demás cambiándoles ese estado de ánimo del que previamente te has hecho cargo. Pero tiene que ser un proyecto que le permita a la gente pensar que, aunque le pidas esfuerzos, ese esfuerzo tiene sentido, y le convence quien se lo pide porque ve que se lo cree. Y se lo cree de manera no mercenaria. Pero uno tiene que creer en lo que está haciendo.
Felipe González, ex-Presidente del Gobierno, en una entrevista a ElPais.com.
Podrá gustarme más o menos su periodo de gobierno, podré estar de acuerdo con lo que se hizo o gesto en aquella época o no, con aquellos a los que eligió en su día para ayudarle a gobernar, pero creo que su explicación sobre el Liderazgo es muy buena.
Incluso dice cosas muy interesantes sobre la cultura emprendedora en España:
Pero en pleno siglo XXI el verdadero problema es la empleabilidad, no el empleo. El problema es estar preparado no para defender de forma numantina un puesto de trabajo que se lleva por delante un cambio tecnológico, sino para ocupar otro puesto de trabajo en la organización de la empresa o fuera de ella. Por eso hablo de empleabilidad, un concepto infinitamente más serio que en el que estamos. La otra cuestión es que en la cultura en la que vivimos, que es la europea, faltan los emprendedores. Incluso cuando hay empresarios, faltan empresarios emprendedores. Falta en el país la cultura emprendedora ligada a la iniciativa con riesgo.
Seguro que más de uno está también sorprendido.
El General Powell tenía razón en su lección 18, cuando tienes, asumes y te responsabilizas de un proyecto, y las personas que trabajan contigo, ser el que 'manda' es solitario.
No porque no tengas cerca a buenos compañeros y grandes amigos, porque a ambos los necesitas bien cerca cuando tienes que ser quien dirija a otros. Pero sí porque hay momentos en los que tras pelear muy duro contra otros, tras discutir y argumentar tus decisiones, rebatir las de otros o ver cómo las tuyas son bien rebatidas, cuando el estrés, el cansancio (físico y emocional) empiezan a hacer mella... llega el momento en el que tras pararte llega la 'resaca' y te deja hecho polvo.
Y en esos momentos te sientes muy abajo, derrotado (aunque hayas ganado), incluso triste, pero sobre todo te llegas a sentir solo, como si te hubieses embarcado en una lucha contra todo el puto Universo...
Pero si tienes suerte, en esos momentos puede que haya alguien cerca que te recuerde que es consciente de lo mucho que haces por ello y ayudarles día a día, y lo muy agradecido que te está por ello e incluso que te lleguen a admirar.
Y yo, que esta semana tenía una entrega y ha sido realmente dura al tener que pelear en varios frentes a la vez, que ayer y hoy estaba totalmente de resaca y bajón, agotado y derrotado... debo decir que soy doblemente afortunado.
Por tener no a una, sino a dos personas que cuando más lo necesitaba me han dicho lo conscientes que son de todo lo que hago por ellos, y por todos los demás, y lo agradecidos que están por todo lo que he hecho y hago por ayudarles.
Así que ya sabéis, si os toca ejercer de líderes, cuando os sintáis solos y derrotados, recordar que seguramente haya muchos que se sientan agradecidos y dispuestos a darte las gracias por tenerte como líder.
Y si os toca ser el que tiene a alguien por encima que esté dando la cara por vosotros, no olvidéis de darle las gracias de vez en cuando.
No sabéis lo mucho que reconforta, sobre todo cuando más lo puedes necesitar.
Encontrado de casualidad en una discusión abierta en LinkedIn, lo he encontrado interesante y muy descriptivo, recordándome a la lección 18 de 'Liderazgo, por el General Powell':
LA SOLEDAD DEL LÍDER
Hablamos de un personaje, claramente diferenciado y diferenciador, competente, seguro, apasionado, brillante, referente de la cultura empresarial, que comunica con convencimiento y ejemplo, poseedor de una extroversión medida, que utiliza para mimetizarse en la estructura informal, …
Recoge, a veces con medida inocencia o por imperativo mandato y siempre como reto profesional, la responsabilidad, siempre a la carrera para la consecución de un alcance o fin.
En apariencia, no sufre el cansancio como el subordinado, su motivación es el alcance, sus presiones colaterales no trascienden, y su realidad vital, más allá de la empresa no es valorable; ni sufre, ni padece, ni importa.
El éxito es del equipo, el fracaso es del lider. La responsabilidad delegada siempre vuelve a él, sobre todo si supera, exige mayor implicación o compromiso, o simplemente, repito, exige responsabilidad y por tanto personalización del riesgo.
…
El breve, pero interesante documento original lo tenéis compartido por su autor en Google Docs en este enlace.
Ahora, para todos aquellos a los que les pierde la boquilla y no hacen más que decir que quieren ser 'el líder', leerlo y tener muy presente lo que supone y conlleva.
No seáis como uno que conozco, que tras conseguirlo se pasa media vida quejándose.
Imagen de http://www.elmundo.es/magazine/2002/147/1027074626.html
En el día a día trabajo en un grupo de más de 12 personas.
De esas personas, al menos 5 depende en cierta manera de mí para su trabajo, siendo yo quien debe validar lo que hacen, planificar tareas (aunque aquí una de ellas me ayuda, afortunadamente para mí), supervisar el trabajo y todas esas cosas que se denominan 'tareas de Gestión'.
Además de esas tareas y dado que cuento con personas muy buenas y con muchísimo potencial, desde primero de año he puesto especial empeño en evaluarles en el trabajo que hacen, en sentarme con ellos para conocer qué es lo que quieren hacer en su futuro laboral y acordar unos objetivos mínimos, más lo que yo denomino 'mis planes para que dominéis el mundo'.
Y aunque hasta aquí parece que ya tengo suficiente, hace unos días pasé por una experiencia que me recordó que en lo que respecta a 'llevar personas' hay un importante factor humano que nunca debemos olvidar.
Todo vino por un rendimiento por debajo del esperado de una de estas personas, que por su experiencia y currículum esperaba que tras un periodo de adaptación empezara a funcionar muy bien.
Gracias a mi persona de confianza, la que me ayuda en muchas de mis tareas, estaba al tanto de que había algo que mantenía a esta persona descentrada en su día a día, además de que parecía evidente de que le estaba costando aprender a manejarse en nuestro entorno de trabajo.
Así que decidí organizar una reunión con el objetivo primero de aclarar y dar soporte en la forma de trabajar, para ayudarla a habituarse al trabajo.
Y por otra parte quise afrontar una pequeña conversación más personal sobre los problemas personales que parecían estar afectándola en su trabajo.
No voy a explicar aquí lo que hablamos, pero sí diré que apenas bastaron 3 frases para que aflorara el problema que tanto mal está haciendo a esta persona.
Tras unas palabras de ánimo, compartir lo que le tanto le preocupa y una breve charla conseguí que viese un poquito de luz y descargase la tremenda tensión que llevaba tiempo acumulando.
Incluso le aconsejé cómo podía afrontar el problema y la invité a cogerse el tiempo necesario para poner en marcha la solución sin ningún problema.
Al día siguiente, cuando volví a hablar con esta persona para saber qué tal estaba y cómo iba la solución, estaba mucho más animada, más centrada, mucho más tranquila e incluso esperanzada.
Y como pude comprobar al final del día, incluso en su trabajo empezaba a dar los frutos que esperábamos.
El caso es que todo esto me hizo recordar a un gran jefe que tuve hace más de 10 años (muy bueno tiene que ser para acordarme) y que siempre me ha servido de ejemplo sobre cómo actuar con la gente bajo tu responsabilidad.
Este hombre me decía un día que siempre habían que cultivar el factor humano, las relaciones con tus empleados, para ser para ellos una persona cercana y tener siempre su confianza y una buena comunicación.
¿Cuánto cuesta dar los buenos días? ¿y preguntar cómo van las cosas cuando te cruzas con ellos?... NADA, pero a cambio de tan poco puedes obtener mucho, al poder saber si están contentos, si hay algún problema de trabajo o personal que pueda afectar a lo que hacemos y sobre todo para hacerles ver que ellos son mucho más que meros 'recursos' en unas empresas cada vez más impersonales.
Todo esto me lo enseñó él en el poco tiempo que trabajamos juntos y hoy lo agradezco porque me ha permitido poder ayudar a una persona que de otra forma sería juzgada como 'incapaz' para realizar el trabajo.
Porque seamos sinceros, ¿cuántos gestores no hubiesen optado por la bronca directa ante su mal trabajo en lugar de tomarse la molestia de indagar sobre qué estaba sucediendo realmente?
Recordar algo muy importante, muchas veces creemos estar ante posibles problemas que debemos resolver, que en realidad son consecuencias de los auténticos problemas que subyacen debajo. Y por mucho que algunos los llamen 'recursos', en realidad son personas, tratarlas como tal.
Llegar a estas alturas del año, con mucho trabajo y ningunas vacaciones se hace especialmente duro.
Al final, consigues resistir el día a día a base de fortaleza mental, cabeza fría y las ideas claras.
Evitar caer en una dinámica negativa es fundamental para evitar entrar en un bucle que te retroalimente con más negatividad y mala leche.
Y es muy importante evitarlo cuando como en mi caso tienes a varias personas a tu cargo que no solo dependen de que te mantengas 'fresco', sino a las que también tienes que dedicar tiempo para ayudarlas y formarlas, enseñando no solo conocimientos técnicos sino también a no caer, siempre que sea posible y tengan interés en ello, en esos errores por los que tú has pasado antes. Además de las que no están a tu cargo pero por alguna extraña razón te dan su respeto y confianza, y terminan por estar influenciadas por todo aquello que dices o haces.
La responsabilidad es grande (el salario nunca tanto, pero estas cosas no las haces por dinero, sino por ellos) en estos casos y sabes que el cometer un error, dejarte llevar por las ideas oscuras que siempre están presentes, escondidas tras el rabillo del ojo en ese rincón que nunca alcanzas a ver, es algo que no solo te afectará a ti (puedo asumir las consecuencias de mis errores) sino también a terceros (el sentimiento de culpa por dañar a otros es algo que llevo tremendamente mal).
Pero hoy, tras muchos meses de duro trabajo y un montón de decisiones absurdas/gilipollescas/erráticas/sin sentido, durante un par de horas no he podido evitarlo y he terminado por caer en una espiral de mal rollo, mala leche y pensamientos negativos que han dado pie a que ese pequeño demonio que todos llevamos dentro (incluso aquellos a los que se nos considera como 'buenas personas' tenemos uno) saliese y mostrase una de mis peores facetas.
Aún ahora, siendo las 23.00h, sigo sintiendo la resaca de ese mal rato interior en mi cabeza, como cuando en el pueblo de mi madre, siendo pequeño, me acercaba a la orilla de la Ría y apreciaba en el agua el rastro casi invisible, pero siempre perceptible, del fueloil que los viejos barcos iban dejando en el agua.
Y lo que realmente me preocupa, es pensar en el efecto negativo que haya podido tener en los pocos que estaban a mi alrededor cuando ha sucedido.
Sobre todo porque encima he tenido la suerte de que coincidiese en el tiempo con un par de correos que seguramente han sido malinterpretados, según he podido apreciar por la respuesta, y son los que ahora tengo atravesados en mi garganta.
Lo más cojonudo, es que encima tenía más que motivos para cabrearme y mosquearme...
Pero aún así, recordar que no siempre tenemos la 'libertad' de dar rienda suelta a nuestro mal humor cuando somos responsables de otros, ya sean compañeros, amigos o hijos.
Y es que como ya decía el otro día, ser el líder es tremendamente jodido... al menos ser uno bueno.
Que esta entrada como anotación para el futuro y evitar los mismos errores.
A través de Google Buzz (para que luego digan algunos que no vale para nada) y gracias a Rafa, he llegado a un blog y una entrada realmente genial sobre el liderazgo:
A lo que su autor comenta, y que os recomiendo que os leáis, solo puedo añadir...
Ser líder no es nada sencillo, por lo que implica en cuanto a responsabilidad y cantidad de cosas que hay que hacer cada día (ser líder es un trabajo exigente) para seguir contando con la confianza de quienes dependen de ti.
Pero además no es sencillo por algo trivial, pero que muchos que quieren serlo obvian... el líder no nace o se hace, uno no escoge ser el líder, al líder lo eligen todos los demás.
Uno puede ser el jefe, el que manda, el que dirige y no por ello será el líder. Y uno puede ser el penúltimo mono, un 'pringao', y por alguna extraña razón terminar siendo el líder porque así lo dispongan todos los demás.
Así que todos aquellos que quieran ser 'el líder' que tengan en cuenta estas dos cosas antes de recurrir a fórmulas mágicas.
Cada vez que escucho lo de 'el líder', me acuerdo de este capítulo de los Simpson (http://es.wikipedia.org/wiki/The_Joy_of_Sect)
Gracias a Buzz y a Rafa, me he encontrado con un muy buen artículo sobre el liderazgo.
Tan bueno que creo que merece la pena que os lo deje aquí traducido para los que tengan algún pequeño problema con el inglés, ya que algunas expresiones son complicadillas de entender, y creo que el artículo merece ser leído.
Gracias a Rafa por haberme hecho llegar este artículo.
Un saludo.
Lección 1. “Ser responsable significa mear fuera del tiesto en ocasiones”.
El buen liderazgo significa responsabilizarse del bienestar del grupo, lo que significa que algunas personas se enfadarán con tus acciones y decisiones. Es inevitable cuando eres honrado. Intentar conseguir gustarle a todo el mundo es un signo de mediocridad: evitarás las decisiones espinosas, evitarás enfrentarte a la gente que necesita ser enfrentada, y evitarás ofrecer recompensas diferenciales basadas en desempeños diferenciales porque algunas personas pueden molestarse.
Irónicamente, por aplazar las decisiones difíciles, por intentar que nadie se vuelva loco, y por tratar a todos por igual ‘de amable’ a pesar de sus contribuciones, tan solo te asegurarás de que los más creativos y productivos en tu organización se terminarán enfadando.
Lección 2. “El día en que los soldados dejen de traerte sus problemas es el día en el que habrás dejado de liderarlos. Habrán perdido la confianza en que tú puedas ayudarlos o concluido que no les importas. Cualquiera de los casos es un fracaso de liderazgo”
Si esto fuese un ‘test tornasol’, la mayoría de los CEO (Chief Executive Officer – Director Ejecutivo) fallarían. Primero, ellos construyen tantas barreras a las comunicaciones ascendentes que la mera idea de alguien inferior en la jerarquía buscando al líder por ayuda suena ridículo. Dos, la cultura corporativa que promueven a menudo define que solicitar ayuda como una debilidad o fracaso, así que la gente encubre sus deficiencias, y la organización cubre sus consecuencias. Los auténticos líderes se hacen a si mismos accesibles y disponibles. Muestran su preocupación por los esfuerzos y desafíos que enfrentan los subordinados, incluso cuando demandan éxitos. En consecuencia, son más proclives a crear un entorno donde el análisis de los problemas reemplaza a la culpa.
Lección 3. “No te dejes engañar por los expertos y las élites. Los expertos a menudo poseen más datos que juicio. Las élites pueden llegar a ser tan instintivas que producen hemofílicos que sangran hasta morir en cuanto son golpeados por el mundo real.”
Las pequeñas compañías y start-ups no tienen tiempo para expertos analíticamente desinteresados. Tampoco tienen dinero para subvencionar nobles élites. El presidente responde al teléfono y conduce el camión cuando hace falta; todos los que están en nómina producen y contribuyen, de forma visible, a los beneficios o son historia. Pero cuando las compañías crecen, a menudo olvidan quién ‘les metió en el baile’: cosas como que todos participan, el igualitarismo, la informalidad, la intimidad del mercado, la audacia, riesgo, velocidad y agilidad. Políticas que emanan de torres de marfil a menudo tienen un impacto adverso que está en el campo de batalla luchando en las guerras o llevándote a los beneficios. Los auténticos líderes están vigilantes, y son combativos, a la vista de estas tendencias.
Lección 4. “No temas desafiar a los profesionales, incluso en su propio terreno”
Aprende de los profesionales, obsérvalos, búscalos como mentores y compañeros. Pero recuerda que incluso los profesionales pueden haberse nivelado en su aprendizaje y habilidades. Algunas veces incluso los profesionales pueden llegar a ser complacientes y vagos. El liderazgo no emerge de la obediencia ciega a nadie. Barry Rand, de Xerox, estaba en lo cierto al prevenir a su gente de que si tienes un hombre que dice a todo que sí trabajando para ti, uno de los dos es redundante. Los buenos líderes alientan a la evolución de cada uno.
Lección 5. “Nunca descuides los detalles. Cuando la mente todos está embotada o distraída el líder debe estar doblemente vigilante”.
Estrategia es igual a ejecución. Todas las grandes ideas y visiones del mundo no valen para nada si no se pueden implementar con rapidez y eficacia. Los buenos líderes delegan y promueven la autonomía de otros, pero prestan atención a los detalles cada día. (Pensar en los entrenadores de grandes atletas como Jimmy Jhonson, Pat Riley y Tony La Russa). Los malos, incluso aquellos que se adornan a sí mismos como 'visionarios' progresivos, piensan que ellos están, de alguna manera, por encima de los detalles operacionales. Paradójicamente, los buenos líderes captan algo más: una obsesiva rutina del cumplimiento de la conformidad y la complacencia engendra detalles, que a su vez, embotan la mente de todos. Es por eso por lo que aún cuando prestan atención a los detalles, continúan incitando a su gente a cambiar los procesos. Implicitamente entienden el sentimiento de los CEO lideres como Harry Quadracchi de Quad Graphics, Lars Kolind de Oticon y el más tardío Bill McGowan de MCI, quienes de forma independiente afirmaron que el trabajo de un líder no es ser el organizador jefe, pero tampoco el jefe desorganizador.
Lección 6. "No sabes lo que puedes conseguir hasta que lo intentas".
Conoces la expresión, 'es más fácil obtener el perdón que el permiso'. Bien, es cierta. Los buenos líderes no esperan por la bendición oficial para probar las cosas. Ellos son prudentes, peor no temerarios. Pero ellos también se dan cuenta de un hecho de la vida en la mayoría de las organizaciones: si le pides permiso a la suficiente gente, inevitablemente tropezarás con alguien que cree que su trabajo es decir 'no'. Así que la moraleja es, no preguntes. Los menos efectivos managers intermedios avalan el sentimiento, 'Si no me han dicho explícitamente 'sí', no puedo hacerlo', donde los buenos creen, 'Si no me han dicho explícitamente 'no', yo puedo'. Existe un mundo de diferencia entre estos dos puntos de vista.
Lección 7. "Mantén tu vista más allá de las apariencias superficiales. No te acobardes de hacerlo solo porque puede que no te guste lo que encuentres."
'Si aún no se rompió, no lo arregles' es el eslogan de los complacientes, los arrogantes o los asustados. Es una excusa para la inactividad, una llamada de no a las armas. Es una mentalidad que asume (o espera) que las realidades de hoy continuarán mañana de una manera ordenada, lineal y predecible. Pura fantasía. En esta clase de cultura, no encontrarás gente que pro-activamente de los pasos para resolver los problemas a medida que emerjan. Aquí tienes una pequeña propina: no inviertas en estas compañías.
Lección 8. "Las Organizaciones no consiguen nada realmente. Los planes tampoco consiguen nada. Las teorías de gestión no importan mucho. Las empresas tienen éxito o fallan por la gente implicada. Solo atrayendo a los mejores conseguirás grandes hazañas".
En una economía basada en el talento (cerebro/mente), tu mejor apuesta son las personas. Hemos escuchado esta expresión tan a menudo que se están volviendo gastada. ¿Pero cuántos líderes realmente predican con el ejemplo con esta materia? Demasiado a menudo, la gente asume que son piezas huecas movidas por grandes visires, lo que puede explicar porqué tantos altos directivos emplean su tiempo en hacer acuerdos, reestructuraciones y la última moda en gestión. ¿Cuántos de ellos realmente se sumergen a sí mismos en la meta de crear un entorno donde los mejores, los más brillantes, los más creativos son atraídos, retenidos y, lo más importante, libres para trabajar?
Lección 9. "Los organigramas de las empresas y los adornados títulos cuentan para poco menos que nada"
Los organigramas están congelados, fotos anacrónicas en un lugar de trabajo que debería ser tan dinámico como el entorno externo que te rodea. Si la gente realmente siguiente los organigramas, las compañías se colapsarían. En las empresas bien administradas, los títulos son un sin-sentido. En el mejor de los casos, anuncian alguna autoridad, un estatus oficial que confiere la habilidad de dar órdenes e inducir obediencia. Pero los títulos tienen poco peso en términos de poder real, que es la capacidad de influir e inspirar. ¿Nunca os habéis dado cuenta de que la gente se comprometerá personalmente con ciertos individuos que sobre el papel (o el organigrama) poseen poca autoridad, pero en su lugar poseen dinamismo, empuje, conocimientos y genuino interés por sus compañeros de equipo y productos? Por otro lado, los no líderes en gestión pueden ser formalmente ungidos con todos los beneficios y volantes asociados con altos cargos, pero tienen poca influencia sobre los demás, aparte de su capacidad de extraer un mínimo de obligaciones a un nivel mínimo?
Lección 10. "Nunca dejes que tu ego se acerque tanto a la posición que ocupas, porque cuando su posición se va su ego se va con él."
Con demasiada frecuencia, el cambio se ve obstaculizado por las personas que se aferran al césped familiar y las descripciones de los puestos. Una de las razones por las que incluso las grandes organizaciones se marchitan es que los gerentes no desafiarán la vieja y cómoda manera de hacer las cosas. Pero los auténticos líderes entienden que, hoy en día, cada uno de nuestros puestos de trabajo se están volviendo obsoleto. La respuesta apropiada es dejar obsoletas nuestras actividades antes de que alguien más lo haga. Los líderes eficaces crean un clima donde se determine el valor de las personas por su disposición a aprender nuevas habilidades y tomar nuevas responsabilidades, reinventando sus trabajos perpetuamente de esta forma. La pregunta más importante en la evaluación de desempeño no es, ¿Cómo de bien hiciste tu trabajo desde la última vez que nos vimos?, sino ¿Cuánto lo has cambiado?
Lección 11. "No ajustes estereotipos. No persigas las últimas modas en gestión. La situación dicta cuál es el mejor enfoque para llevar a cabo la misión del equipo."
Revolotear de moda en moda crea confusión en el equipo, reduce la credibilidad del líder, y desangra las cuentas de las empresas. Seguir a ciegas una moda particular genera rigidez en el pensamiento y la acción. Algunas veces la velocidad del mercado es más importante que la calidad total. A veces una directiva de no pedir disculpas es más adecuado que el debate participativo. Algunas situaciones requieren del líder permanecer inmóvil con detenimiento; otras requieren de correas largas y holgadas. Los líderes respetan sus valores fundamentales, pero son flexibles en su manera de ejecutarlos. Ellos entienden que las técnicas de gestión no son mantras mágicos, sino simplemente herramientas a ser usadas en el momento correcto.
Lección 12. "El perpetuo optimismo es una fuerza multiplicadora"
El efecto onda del entusiasmo y optimismo de un líder es increíble. Tanto como el impacto del cinismo y el pesimismo. Los líderes que se quejan y censuran engendran esos mismos comportamientos entre sus colegas. No me refiero a aceptar estoicamente la estupidez corporativa y la incompetencia con una sonrisa de 'qué, ¿me preocupa?'. Estoy hablando de una actitud entusiasta que diga 'podemos cambiar las cosas aquí, podemos alcanzar metas increíbles, podemos ser los mejores'. Librame de la horrible letanía de los 'realistas', dame las aspiraciones irrealistas del optimista.
Lección 13. "Normas de Powell para seleccionar personas: busca inteligencia y buen juicio, y más aún, capacidad para anticiparse, para mirar tras las esquinas. Busca también lealtad, integridad, una unidad de alta energía, un ego equilibrado y el impulso de hacer las cosas"
¿Con qué frecuencia nuestros procesos de reclutamiento y contratación aprovechan estos atributos? A menudo los ignoramos en pro de la longitud de su currículum, los títulos y cargos anteriores. Una serie de descripciones de los trabajo que un candidato ha tenido ayer parece ser más importante que lo que uno es hoy, que lo que podamos contribuir mañana, o cómo de bien encajen sus valores con los de la empresa. Tú puedes entrenar a un brillante y complaciente novato en los fundamentos de su negocio con relativa facilidad, pero es mucho más difícil entrenar a alguien para ser integro, tener buen juicio, energía, equilibrio y la unidad para hacer las cosas. Los buenos líderes ponen todo a su favor en la fase de contratación.
Lección 14. "Los grandes líderes son en su mayoría grandes simplificadores, capaces de atravesar las discusiones, debates y dudas para ofrecer una solución que puedan entender a todo el mundo."
Los líderes efectivos entienden el principio KISS, Mantenlo Simple, Estúpido (Keep It Simple, Stupid). Se expresan con claridad, con objetivos superiores y valor, que usan para conducir comportamientos y elecciones entre las alternativas de la competencia en el día a día. Sus visiones y prioridades son ligeras y convincentes, no desordenadas y cargadas de modas. Sus decisiones son frescas y limpias, no ambiguas y para tantear. Comunican una inquebrantable firmeza y consistencia en sus acciones, alienada con el cuadro del futuro que pintan. El resultado: claridad en los objetivos, la credibilidad del liderazgo, y la integridad de la empresa.
Lección 15. Parte I:"Usa la fórmula P=40 hasta 70, en la cuál P es la probabilidad de éxito y los números indican el porcentaje de información conseguida". Parte II:"Cuando la información esté entre 40 y 70, siga su instinto".
No entres en acción si solo tiene información que te de menos de un 40% de posibilidades de estar en lo cierto, pero no esperes hasta tener suficientes hechos como para estar seguro al 100%, porque para entonces es siempre demasiado tarde. Hoy, los excesivos retrasos para recabar información engendran "parálisis de análisis". La dilación por reducir riesgos, incrementa los riesgos.
Lección 16. "El comandante en el campo de batalla siempre tiene razón, y la retaguardia está equivocada, a menos que se demuestre lo contrario."
Demasiado a menudo, lo opuesto define la cultura corporativa. Esta es una de las muchas razones por las que líderes como Ken Iverson de Nucor Steel, Percy Barnevik de Asea Bronw Boveri, y Richard Branson de Virgin han mantenido a su personal al mínimo - ¿qué tal plantillas centrales de menos de 100 empleados para resultados de más de 30 mil millones de dólares? O sobre 25 y 3 para las multimillonarias Nucor y Virgin, respectivamente? Desplaza el poder y la responsabilidad financiera a quienes están recibiendo las judias, no a quienes las cuentan o analizan.
Lección 17. "Diviértete en tu mando. No siempre se ejecutan a un ritmo de vértigo. Sal cuando hayas ganado: pasa tiempo con tu familia. Corolario: rodeate de personas que se tomen en serio su trabajo, pero no a sí mismos, aquellos que trabajan y juegan duro."
Herb Kelleher de Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop estarían de acuerdo: busca a personas que sean equilibradas en su vida, aquellos con los que es divertido pasar el rato, aquellos a los que les gusta reirse (incluso de sí mismos) y aquellos que tengan prioridades no laborales que abordan con la misma pasión que su trabajo. Ahórrame el adicto al trabajo o el pomposo y pretencioso 'profesional'. Yo les ayudaré a encontrar trabajo en mi competencia.
Lección 18. "Mandar es solitario"
Harry Truman tenía razón. Tanto si eres un CEO o el cabecilla temporal de un proyecto, la pelota se detiene aquí. Puedes fomentar la gestión participativa y la participación de los empleados desde abajo hacia arriba, pero en última instancia la esencia del liderazgo es la disposición a tomar decisiones difíciles, sin ambigüedades de que tendrán impacto en el destino de la empresa. He visto a muchos líderes no cejar en esta responsabilidad. Incluso a medida de que crees una cultura corporativa informal, abierta y colaborativa, prepárate para la soledad.
