Liderazgo, por el General Powell

Gracias a Buzz y a Rafa, me he encontrado con un muy buen artículo sobre el liderazgo.

Tan bueno que creo que merece la pena que os lo deje aquí traducido para los que tengan algún pequeño problema con el inglés, ya que algunas expresiones son complicadillas de entender, y creo que el artículo merece ser leído.

Gracias a Rafa por haberme hecho llegar este artículo.

Un saludo.

“El Liderazgo es el arte de conseguir más de lo que la ciencia de la gestión dice que es posible.”



Lección 1. “Ser responsable significa mear fuera del tiesto en ocasiones”.



El buen liderazgo significa responsabilizarse del bienestar del grupo, lo que significa que algunas personas se enfadarán con tus acciones y decisiones. Es inevitable cuando eres honrado. Intentar conseguir gustarle a todo el mundo es un signo de mediocridad: evitarás las decisiones espinosas, evitarás enfrentarte a la gente que necesita ser enfrentada, y evitarás ofrecer recompensas diferenciales basadas en desempeños diferenciales porque algunas personas pueden molestarse.

Irónicamente, por aplazar las decisiones difíciles, por intentar que nadie se vuelva loco, y por tratar a todos por igual ‘de amable’ a pesar de sus contribuciones, tan solo te asegurarás de que los más creativos y productivos en tu organización se terminarán enfadando.



Lección 2. “El día en que los soldados dejen de traerte sus problemas es el día en el que habrás dejado de liderarlos. Habrán perdido la confianza en que tú puedas ayudarlos o concluido que no les importas. Cualquiera de los casos es un fracaso de liderazgo”



Si esto fuese un ‘test tornasol’, la mayoría de los CEO (Chief Executive Officer – Director Ejecutivo) fallarían. Primero, ellos construyen tantas barreras a las comunicaciones ascendentes que la mera idea de alguien inferior en la jerarquía buscando al líder por ayuda suena ridículo. Dos, la cultura corporativa que promueven a menudo define que solicitar ayuda como una debilidad o fracaso, así que la gente encubre sus deficiencias, y la organización cubre sus consecuencias. Los auténticos líderes se hacen a si mismos accesibles y disponibles. Muestran su preocupación por los esfuerzos y desafíos que enfrentan los subordinados, incluso cuando demandan éxitos. En consecuencia, son más proclives a crear un entorno donde el análisis de los problemas reemplaza a la culpa.



Lección 3. “No te dejes engañar por los expertos y las élites. Los expertos a menudo poseen más datos que juicio. Las élites pueden llegar a ser tan instintivas que producen hemofílicos que sangran hasta morir en cuanto son golpeados por el mundo real.”



Las pequeñas compañías y start-ups no tienen tiempo para expertos analíticamente desinteresados. Tampoco tienen dinero para subvencionar nobles élites. El presidente responde al teléfono y conduce el camión cuando hace falta; todos los que están en nómina producen y contribuyen, de forma visible, a los beneficios o son historia. Pero cuando las compañías crecen, a menudo olvidan quién ‘les metió en el baile’: cosas como que todos participan, el igualitarismo, la informalidad, la intimidad del mercado, la audacia, riesgo, velocidad y agilidad. Políticas que emanan de torres de marfil a menudo tienen un impacto adverso que está en el campo de batalla luchando en las guerras o llevándote a los beneficios. Los auténticos líderes están vigilantes, y son combativos, a la vista de estas tendencias.



Lección 4. “No temas desafiar a los profesionales, incluso en su propio terreno”



Aprende de los profesionales, obsérvalos, búscalos como mentores y compañeros. Pero recuerda que incluso los profesionales pueden haberse nivelado en su aprendizaje y habilidades. Algunas veces incluso los profesionales pueden llegar a ser complacientes y vagos. El liderazgo no emerge de la obediencia ciega a nadie. Barry Rand, de Xerox, estaba en lo cierto al prevenir a su gente de que si tienes un hombre que dice a todo que sí trabajando para ti, uno de los dos es redundante. Los buenos líderes alientan a la evolución de cada uno.



Lección 5. “Nunca descuides los detalles. Cuando la mente todos está embotada o distraída el líder debe estar doblemente vigilante”.



Estrategia es igual a ejecución. Todas las grandes ideas y visiones del mundo no valen para nada si no se pueden implementar con rapidez y eficacia. Los buenos líderes delegan y promueven la autonomía de otros, pero prestan atención a los detalles cada día. (Pensar en los entrenadores de grandes atletas como Jimmy Jhonson, Pat Riley y Tony La Russa). Los malos, incluso aquellos que se adornan a sí mismos como 'visionarios' progresivos, piensan que ellos están, de alguna manera, por encima de los detalles operacionales. Paradójicamente, los buenos líderes captan algo más: una obsesiva rutina del cumplimiento de la conformidad y la complacencia engendra detalles, que a su vez, embotan la mente de todos. Es por eso por lo que aún cuando prestan atención a los detalles, continúan incitando a su gente a cambiar los procesos. Implicitamente entienden el sentimiento de los CEO lideres como Harry Quadracchi de Quad Graphics, Lars Kolind de Oticon y el más tardío Bill McGowan de MCI, quienes de forma independiente afirmaron que el trabajo de un líder no es ser el organizador jefe, pero tampoco el jefe desorganizador.




Lección 6. "No sabes lo que puedes conseguir hasta que lo intentas".




Conoces la expresión, 'es más fácil obtener el perdón que el permiso'. Bien, es cierta. Los buenos líderes no esperan por la bendición oficial para probar las cosas. Ellos son prudentes, peor no temerarios. Pero ellos también se dan cuenta de un hecho de la vida en la mayoría de las organizaciones: si le pides permiso a la suficiente gente, inevitablemente tropezarás con alguien que cree que su trabajo es decir 'no'. Así que la moraleja es, no preguntes. Los menos efectivos managers intermedios avalan el sentimiento, 'Si no me han dicho explícitamente 'sí', no puedo hacerlo', donde los buenos creen, 'Si no me han dicho explícitamente 'no', yo puedo'. Existe un mundo de diferencia entre estos dos puntos de vista.




Lección 7. "Mantén tu vista más allá de las apariencias superficiales. No te acobardes de hacerlo solo porque puede que no te guste lo que encuentres."




'Si aún no se rompió, no lo arregles' es el eslogan de los complacientes, los arrogantes o los asustados. Es una excusa para la inactividad, una llamada de no a las armas. Es una mentalidad que asume (o espera) que las realidades de hoy continuarán mañana de una manera ordenada, lineal y predecible. Pura fantasía. En esta clase de cultura, no encontrarás gente que pro-activamente de los pasos para resolver los problemas a medida que emerjan. Aquí tienes una pequeña propina: no inviertas en estas compañías.




Lección 8. "Las Organizaciones no consiguen nada realmente. Los planes tampoco consiguen nada. Las teorías de gestión no importan mucho. Las empresas tienen éxito o fallan por la gente implicada. Solo atrayendo a los mejores conseguirás grandes hazañas".

En una economía basada en el talento (cerebro/mente), tu mejor apuesta son las personas. Hemos escuchado esta expresión tan a menudo que se están volviendo gastada. ¿Pero cuántos líderes realmente predican con el ejemplo con esta materia? Demasiado a menudo, la gente asume que son piezas huecas movidas por grandes visires, lo que puede explicar porqué tantos altos directivos emplean su tiempo en hacer acuerdos, reestructuraciones y la última moda en gestión. ¿Cuántos de ellos realmente se sumergen a sí mismos en la meta de crear un entorno donde los mejores, los más brillantes, los más creativos son atraídos, retenidos y, lo más importante, libres para trabajar?




Lección 9. "Los organigramas de las empresas y los adornados títulos cuentan para poco menos que nada"




Los organigramas están congelados, fotos anacrónicas en un lugar de trabajo que debería ser tan dinámico como el entorno externo que te rodea. Si la gente realmente siguiente los organigramas, las compañías se colapsarían. En las empresas bien administradas, los títulos son un sin-sentido. En el mejor de los casos, anuncian alguna autoridad, un estatus oficial que confiere la habilidad de dar órdenes e inducir obediencia. Pero los títulos tienen poco peso en términos de poder real, que es la capacidad de influir e inspirar. ¿Nunca os habéis dado cuenta de que la gente se comprometerá personalmente con ciertos individuos que sobre el papel (o el organigrama) poseen poca autoridad, pero en su lugar poseen dinamismo, empuje, conocimientos y genuino interés por sus compañeros de equipo y productos? Por otro lado, los no líderes en gestión pueden ser formalmente ungidos con todos los beneficios y volantes asociados con altos cargos, pero tienen poca influencia sobre los demás, aparte de su capacidad de extraer un mínimo de obligaciones a un nivel mínimo?





Lección 10. "Nunca dejes que tu ego se acerque tanto a la posición que ocupas, porque cuando su posición se va su ego se va con él."



Con demasiada frecuencia, el cambio se ve obstaculizado por las personas que se aferran al césped familiar y las descripciones de los puestos. Una de las razones por las que incluso las grandes organizaciones se marchitan es que los gerentes no desafiarán la vieja y cómoda manera de hacer las cosas. Pero los auténticos líderes entienden que, hoy en día, cada uno de nuestros puestos de trabajo se están volviendo obsoleto. La respuesta apropiada es dejar obsoletas nuestras actividades antes de que alguien más lo haga. Los líderes eficaces crean un clima donde se determine el valor de las personas por su disposición a aprender nuevas habilidades y tomar nuevas responsabilidades, reinventando sus trabajos perpetuamente de esta forma. La pregunta más importante en la evaluación de desempeño no es, ¿Cómo de bien hiciste tu trabajo desde la última vez que nos vimos?, sino ¿Cuánto lo has cambiado?




Lección 11. "No ajustes estereotipos. No persigas las últimas modas en gestión. La situación dicta cuál es el mejor enfoque para llevar a cabo la misión del equipo."




Revolotear de moda en moda crea confusión en el equipo, reduce la credibilidad del líder, y desangra las cuentas de las empresas. Seguir a ciegas una moda particular genera rigidez en el pensamiento y la acción. Algunas veces la velocidad del mercado es más importante que la calidad total. A veces una directiva de no pedir disculpas es más adecuado que el debate participativo. Algunas situaciones requieren del líder permanecer inmóvil con detenimiento; otras requieren de correas largas y holgadas. Los líderes respetan sus valores fundamentales, pero son flexibles en su manera de ejecutarlos. Ellos entienden que las técnicas de gestión no son mantras mágicos, sino simplemente herramientas a ser usadas en el momento correcto.




Lección 12. "El perpetuo optimismo es una fuerza multiplicadora"




El efecto onda del entusiasmo y optimismo de un líder es increíble. Tanto como el impacto del cinismo y el pesimismo. Los líderes que se quejan y censuran engendran esos mismos comportamientos entre sus colegas. No me refiero a aceptar estoicamente la estupidez corporativa y la incompetencia con una sonrisa de 'qué, ¿me preocupa?'. Estoy hablando de una actitud entusiasta que diga 'podemos cambiar las cosas aquí, podemos alcanzar metas increíbles, podemos ser los mejores'. Librame de la horrible letanía de los 'realistas', dame las aspiraciones irrealistas del optimista.





Lección 13. "Normas de Powell para seleccionar personas: busca inteligencia y buen juicio, y más aún, capacidad para anticiparse, para mirar tras las esquinas. Busca también lealtad, integridad, una unidad de alta energía, un ego equilibrado y el impulso de hacer las cosas"



¿Con qué frecuencia nuestros procesos de reclutamiento y contratación aprovechan estos atributos? A menudo los ignoramos en pro de la longitud de su currículum, los títulos y cargos anteriores. Una serie de descripciones de los trabajo que un candidato ha tenido ayer parece ser más importante que lo que uno es hoy, que lo que podamos contribuir mañana, o cómo de bien encajen sus valores con los de la empresa. Tú puedes entrenar a un brillante y complaciente novato en los fundamentos de su negocio con relativa facilidad, pero es mucho más difícil entrenar a alguien para ser integro, tener buen juicio, energía, equilibrio y la unidad para hacer las cosas. Los buenos líderes ponen todo a su favor en la fase de contratación.





Lección 14. "Los grandes líderes son en su mayoría grandes simplificadores, capaces de atravesar las discusiones, debates y dudas para ofrecer una solución que puedan entender a todo el mundo."




Los líderes efectivos entienden el principio KISS, Mantenlo Simple, Estúpido (Keep It Simple, Stupid). Se expresan con claridad, con objetivos superiores y valor, que usan para conducir comportamientos y elecciones entre las alternativas de la competencia en el día a día. Sus visiones y prioridades son ligeras y convincentes, no desordenadas y cargadas de modas. Sus decisiones son frescas y limpias, no ambiguas y para tantear. Comunican una inquebrantable firmeza y consistencia en sus acciones, alienada con el cuadro del futuro que pintan. El resultado: claridad en los objetivos, la credibilidad del liderazgo, y la integridad de la empresa.




Lección 15. Parte I:"Usa la fórmula P=40 hasta 70, en la cuál P es la probabilidad de éxito y los números indican el porcentaje de información conseguida". Parte II:"Cuando la información esté entre 40 y 70, siga su instinto".



No entres en acción si solo tiene información que te de menos de un 40% de posibilidades de estar en lo cierto, pero no esperes hasta tener suficientes hechos como para estar seguro al 100%, porque para entonces es siempre demasiado tarde. Hoy, los excesivos retrasos para recabar información engendran "parálisis de análisis". La dilación por reducir riesgos, incrementa los riesgos.




Lección 16. "El comandante en el campo de batalla siempre tiene razón, y la retaguardia está equivocada, a menos que se demuestre lo contrario."




Demasiado a menudo, lo opuesto define la cultura corporativa. Esta es una de las muchas razones por las que líderes como Ken Iverson de Nucor Steel, Percy Barnevik de Asea Bronw Boveri, y Richard Branson de Virgin han mantenido a su personal al mínimo - ¿qué tal plantillas centrales de menos de 100 empleados para resultados de más de 30 mil millones de dólares? O sobre 25 y 3 para las multimillonarias Nucor y Virgin, respectivamente? Desplaza el poder y la responsabilidad financiera a quienes están recibiendo las judias, no a quienes las cuentan o analizan.





Lección 17. "Diviértete en tu mando. No siempre se ejecutan a un ritmo de vértigo. Sal cuando hayas ganado: pasa tiempo con tu familia. Corolario: rodeate de personas que se tomen en serio su trabajo, pero no a sí mismos, aquellos que trabajan y juegan duro."




Herb Kelleher de Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop estarían de acuerdo: busca a personas que sean equilibradas en su vida, aquellos con los que es divertido pasar el rato, aquellos a los que les gusta reirse (incluso de sí mismos) y aquellos que tengan prioridades no laborales que abordan con la misma pasión que su trabajo. Ahórrame el adicto al trabajo o el pomposo y pretencioso 'profesional'. Yo les ayudaré a encontrar trabajo en mi competencia.




Lección 18. "Mandar es solitario"



Harry Truman tenía razón. Tanto si eres un CEO o el cabecilla temporal de un proyecto, la pelota se detiene aquí. Puedes fomentar la gestión participativa y la participación de los empleados desde abajo hacia arriba, pero en última instancia la esencia del liderazgo es la disposición a tomar decisiones difíciles, sin ambigüedades de que tendrán impacto en el destino de la empresa. He visto a muchos líderes no cejar en esta responsabilidad. Incluso a medida de que crees una cultura corporativa informal, abierta y colaborativa, prepárate para la soledad.